Российский бизнес – не про деньги. Он про эго

Основано на реальных кейсах Урало-Сибирского региона

БИЗНЕС: колонка

Текст: Анна Катунова, Анастасия Кузьминова, агентство So invest

Иван создал предприятие в тучные годы высоких цен на нефть. Занимался металлообработкой, поставлял детали трубопроводов нефтяникам. Привык всё решать сам. Легко и быстро, интуиция не подводила. Харизматичный, он увлекался сам и увлекал, убеждал в своей правоте окружающих. Дела шли хорошо. Падение нефти и санкции снизили, конечно, прибыли, но ощущение твёрдой почвы под ногами оставалось. Решал всё так же быстро, доказывая себе и другим, что его чутьё и энергия — главная сила в компании. Подчинённые рассказывали ему о проблемах, предлагали решения, но они казались ему паникёрами: молодёжь, пожили бы в 90‑е, вот там были проблемы. Контракты, проект нового цеха, в ежедневной круговерти он пропустил момент, когда денег начало не хватать. Временно, вот сейчас придут с крупной поставки, думал он, — и рассчитаюсь. Кредиты росли, запасы на производстве таяли. Прилетела крупная претензия по качеству, начались суды. До последнего он принимал все решения сам. Не слушал своих спецов. Не готов был ни на кого положиться. Только хозяин бизнеса может найти выход из сложных ситуаций.

Итог: предприятие на грани банкротства при рентабельном рынке и работоспособной команде.

Истории реальные, мы лишь изменили в них некоторые второстепенные детали. Их объединяют две черты: отсутствие регулярного управления в бизнесе и типичный для наших мест предпринимательский типаж.

Всё время спрашиваем себя, почему даже войдя в стадию стабильности, когда по всем западным учебникам фирма должна бюрократизироваться, с нашими отечественными ребятами это происходит крайне редко? Точнее, бюрократизация появляется, но только в части визирования бумаг. Логика «стратегия — оперативное планирование — исполнение — анализ — актуализация» не включается.

Есть такая версия. После семидесятилетнего вытравливания из менталитета нации понятий о коммерции бизнес для россиян стал авантюрой, приключением для пассионариев. Основная мотивация этой, наиболее активной части народа — доказать своё превосходство, исключительность, реализовать своё эго. Как только это удаётся — человек начинает искать новые возможности, новый уровень самоутверждения.

Виктор с партнёром торговали металлом, а потом вложили заработанные деньги в магазины косметики. Да, такой поворот. Но это была удача: в несколько лет их компания открыла магазины в трёх регионах. Партнёр стал редко бывать на фирме, пошёл за своей мечтой — сел писать книгу. Виктору тоже хотелось свободы от ежедневных дел. Он нанял менеджера. За полгода тот вник в дела, и перспектива зимовать у тёплого моря стала обретать для Виктора реальные черты. Но скачок валюты в 2009 году для бизнеса с импортным товаром стал серьёзным ударом, к делам пришлось вернуться самому. Долги поставщикам выросли вдвое, увеличилась и арендная ставка. Взял кредиты, передоговорился, выкрутился. После этого ещё не раз нанимал директоров, но всегда одно и то же. Не умеют люди работать: чуть глубже копни в рабочие процессы — увидишь глупость и бардак. Так и продолжал в режиме 24х7 год за годом, а долю партнёра выкупил.

Итог: бизнес за два года пришёл в упадок, продал его за бесценок, уехал к тёплому морю навсегда.

Когда пассионарий, человек с высокими амбициями, работает по найму — он в такой момент меняет работу. Для владельца бизнеса смена точки приложения усилий так же необходима, в противном случае предприниматель становится угрозой для своего дела, и все те качества, что помогали ему созидать, начинают работать против бизнеса

Есть три варианта решения этой проблемы: продать бизнес, передать оперативное управление совету директоров (наёмному менеджеру, собственным детям) или совместно с партнёром или партнёрами вывести бизнес на новый уровень.

В каждом из этих вариантов не обойти этап регулярного менеджмента. А это, увы, не про эго и не про прорывы. Это нудно и неинтересно.

Первый проблемный элемент — стратегия. К ней относятся пренебрежительно и крайне скептически. Считается, что это дело бесполезное в силу непредсказуемости жизни. Между тем стратегия — это договор команды и партнёров об ожидаемом будущем и соответствующих ему действиях. Нет такого договора — нет единых целей и общих усилий. Поменялись ожидания — нужно менять общие планы.

Вторая проблема — правовой нигилизм. Считается, что лучший договор — тот, который умещается на одном листе с двух сторон. Что все главные договорённости — на словах. Даже убедившись, и не раз, что каждый понимает устный договор по-своему, а написанное пером не вырубишь топором, люди не хотят тратить время, чтобы на берегу определить правила игры.

Ольгу друзья позвали вместе заняться мебельным бизнесом. Спрос был сумасшедший, едва успевали принимать людей и расширять дело. Ольга из троих партнёров была самой подготовленной, с экономическим образованием. Наладила учёт, планирование производства, ведение клиентской базы, сделала один из первых в отрасли интернет-магазинов. Придумала распределение обязанностей и мотивацию, которая сделала каждого сотрудника партнёром бизнеса. Взрывной рост, новая фабрика. Ольга была на виду, выступала на конференциях, мелькала в журналах. В бизнесе её участие особо не требовалось. А тут предложение: амбициозный масштабный проект, федеральный уровень. Она согласилась и следующие пять лет бывала в своей мебельной фирме только в гостях. Потом ещё проект, новое производство — и ещё три года. Поначалу получала хорошие дивиденды, построила дом, начала строить отель у моря. Но с каждым приездом мебельное дело выглядело всё более уныло. Завершив очередной проект, она решила заняться им вплотную. Вскоре выяснилось, что партнёры совсем не ждали её возвращения. Да и масштаб уже не воодушевлял.

Итог: постепенно бизнес свернулся, пришлось расстаться с недвижимостью, которую отдавала в залог под кредит. С партнёрами разошлись.

Третий проблемный момент — интуиция бьёт расчёты. «Я прав, а цифры ваши неправильные». Отсюда пренебрежение анализом и планированием.

И наконец, четвёртый — делегирование. Эго многих успешных предпринимателей заставляет их вновь и вновь доказывать, что они — лучшие менеджеры своего бизнеса. Доказывать в основном себе, а всех, кто не согласен, отпускать с миром.

Учитывая такую перспективу сопротивления со стороны владельца, с чего начать внедрение регулярного управления? Ответ «со стратегии» — правильный, но не рабочий. Начинать нужно с финансового планирования. Оно заставит делегировать ответственность, менять мотивацию, учёт и в конечном счёте поставит вопросы, на которые нет ответа. А вот тут и придёт пора заниматься стратегией.

Ну хорошо, скажете, а что изменилось бы в судьбе героев кейсов, будь у них на фирмах этот самый «регулярный менеджмент»? А вот что.

Иван не вложился бы в строительство нового цеха, которое не смог завершить, не взял бы в лизинг оборудование, которое изъяли из-за неплатежей, и не заключил бы фатально крупный контракт ниже себестоимости.

Виктор смирился бы, что управляющий, хоть и не такой герой, как он сам, но предприятие держит на плаву. Сохранил бы здоровье и не переживал, глядя на горизонт, что деньги от продажи бизнеса вот-вот кончатся.

Ольга, погрузившись в новые проекты, участвовала бы в работе совета директоров своей мебельной фирмы, была в курсе ситуации на рынке и в бизнесе, принимала ключевые решения вместе с партнёрами. С её знаниями она смогла бы убедить партнёров поменьше прибыли выводить на дивиденды и побольше вкладывать в развитие бизнеса. Предприятие работало бы, новые проекты — продолжались, и отель у моря грел бы душу и кошелёк.

Если нас, пассионариев, так тянет на прорывы, а педантичности для регулярного управления недостаёт, надо ставить регулярный менеджмент и уходить от оперативного управления. Пока скука и желание доказывать своё превосходство не разрушили бизнес.

Конечно, изложенное в статье не стоит воспринимать буквально и трактовать универсально. Это не научное исследование. Всего лишь результат наблюдений.