Опыт крупных семейных компаний дает нам двоякую картинку – мы знаем огромные и успешные семейные корпорации Дюпонов, Ротшильдов, Фордов, но также и случаи, когда близкие родственники на фоне бизнеса прекращали даже минимальное общение друг с другом. Один из самых ярких примеров – вражда братьев Адольфа и Рудольфа Дасслер, вылившаяся в противостояние двух корпораций: Adidas и Puma. Братья поругались из-за наследства – обувной фабрики «Дасслер». Адольф основал Adidas, а Рудольф – Puma. Они не разговаривали до самой смерти, а вражда стала частью корпоративной культуры – их сотрудникам даже запрещались браки друг с другом. О том, насколько совместимы понятия бизнеса и родственных отношений, рассуждают гости журнала «Миссия» Сергей и Ирина Мироновы (владельцы сети бутиков «XXI век»), Лариса Алдошенко и ее сын Артем Алдошенко (руководители строительной компании «Армада») и Илья Завьялов (директор компании «H2O»).
Сергей Миронов: Как форма предпринимательской деятельности семейный бизнес в самом начале дела очень даже привлекателен. В достижении одной цели объединяются усилия всех членов семьи, увеличиваются ресурсы. Наш бизнес начинался в 90-е годы, когда мы поняли, что нам сложно прокормить семью с двумя маленькими детьми на одну зарплату. Начали заниматься бизнесом осознанно, это было не спонтанное решение. Первое время было очень тяжело, и если бы я один, например, занимался, даже не знаю, было бы у нас сейчас то, что есть. Мы с женой взаимозаменяемы. К тому же, дочери уже взрослые и работают с нами.
Ирина Миронова: Мы никогда не готовили их специально, никогда не говорили – готовьтесь продолжать наше дело. Они сами проявили желание – мода, дизайн, все это им по душе.
Сергей Миронов: Так и должно быть – осознанно, нельзя тянуть в бизнес родных только потому, что они тебе родные. Юля, старшая, например, искала себя – после института пошла преподавать в вуз, через полгода говорит: я не могу, студенты не спрашивают – «научите», а только – «сколько стоит оценка?» И в «XXI век» она пришла администратором, а не на какую-то управляющую должность.
А если она примет решение пойти в другую компанию работать? Будете ее удерживать?
Сергей Миронов: Нет, пусть идет.
Ирина Миронова: И Оля, и Юля обучались в Италии, прошли там стажировку, им предлагают работу в таких компаниях, как Versace, например. Но они все равно хотят работать с нами, хотя там очень хорошие зарплаты и перспективы. Вот, кстати, отличный пример – если я беру сотрудника, обучаю его, вкладываюсь в него, а ему потом где-то предложили больше, он просто уйдет. Здесь ведь что-то другое их держит, держит в хорошем смысле этого слова.
Илья Завьялов: Когда я получал образование в университете, один из наших преподавателей внушал нам такую мысль — неформальным, близким и тем более семейным связям не место в бизнесе. Я согласен с этим. Бизнес – это дело, которое требует определенной субординации и иерархии. Согласитесь, все это сложно соблюдать с близким человеком. Но из опыта моих друзей я вижу, что есть истории, когда муж с женой отлично сработались и работают уже много лет. Но есть и негативные примеры.
Сергей Миронов: Мы много бываем в Европе, там ведь совсем другое отношение – очень большой процент бизнеса строится именно на клановости. А у нас начинают завидовать даже самым близким людям.
Ирина Миронова: Я с Ильей в чем-то согласна, иногда двум людям сложно понять ожидания друг друга. И возникает вопрос – что ты мне приказываешь, мы же на равных. А то, что вы равны – вы не договаривались.
Сергей Миронов: Демократии в бизнесе быть не должно. Если я решил что-то, то мое решение не должно обсуждаться, каждый занимается своим делом, и мы не лезем на место каждого, у нас нет соревнования.
Артем Алдошенко: Когда дело касается большой корпорации, чаще они ведь и строятся на семейном бизнесе. Своим детям ты можешь полностью доверять, и впоследствии бизнес останется им.
Артем, вам не мешает на работе тот факт, что ваш начальник – мама?
Артем Алдошенко: Между собой всегда можно договориться.
Всегда?
Сергей Миронов: Наверное, сыну с матерью – да, но вот если дело касается двух братьев, например, мне кажется, не все так однозначно, между ними может некая конкуренция. А сын продолжает дело матери.
Лариса Алдошенко: Мне с Артемом в каких-то вещах договориться удобнее и проще, чем если бы на его должности был чужой человек. Но дети должны сами хотеть помогать тебе, у моей младшей дочери свои планы на жизнь, но это ее решение, насильно тянуть ее в компанию я не собираюсь.
Сергей Миронов: Сколько примеров того, когда вроде бы и начинают вместе, а когда достигают определенного уровня, начинаются сложности. Кто-то требует себе определенную долю, какие-то поблажки, особые условия.
Вы на работе соблюдаете субординацию, как работу оставить на работе и не перенести в семью?
Артем Алдошенко: На работе у нас чисто рабочие отношения, а дома – это дома.
Лариса Алдошенко: Бывает, что и дома рабочие, когда мы что-то начинаем обсуждать.
Артем Алдошенко: Ты же постоянно находишься в процессе, наемный работник отработал, ушел домой и забыл о работе, у нас не так – мы начинаем дома о чем-то разговаривать и это может плавно перерасти в мини-совещание.
Лариса Алдошенко: Жена Артема сейчас в декретном отпуске, а до этого она тоже работала в компании. И если раньше участвовала по вечерам в наших разговорах, то сейчас останавливает нас – от работы нужно отдыхать. Работа дает очень много общих тем, и люди становятся ближе. А представьте, сколько семей, когда приходят с работы, просто не разговаривают – им просто нечего обсуждать, нет общих тем.
Если ты берешь на работу человека со стороны, ты можешь спрашивать с него больше и даже уволить, а родственника тебе придется вытаскивать, вы будете злиться и так далее. Насколько вы требовательны в равной степени к родным и посторонним на работе?
Илья Завьялов: Родственник – это не специальность. В бизнесе не должно быть «любимчиков», нужно относиться к своей команде в равной степени хорошо, что к своему заместителю, что к опытному грузчику. Я считаю, что наличие близких связей никак не должно отражаться на работе всего предприятия. Семья — это семья, работа — это работа. Я бы даже добавил, что к своим сотрудникам нужно относиться, как к своей семье, в хорошем понимании этого слова.
Ирина Миронова: У нас ведь тоже не всегда было такое взаимопонимание, как сейчас. По молодости были моменты, когда мы притирались в бизнесе.
Сергей Миронов: Ко мне придут, скажут – у меня есть хороший человек. Ну, давайте посмотрим на вашего «хорошего человека» – совершенно не важно, родственник он мне или нет. Ко всем требования одинаковые. И никаких поблажек.
Любой бизнес – это сложности, проблемы. И когда на работе нужно что-то очень жестко решить, можно ведь обидеть близкого человека?
Сергей Миронов: Всякое может быть. Пару лет назад, когда был кризис, я лишил своих девочек зарплаты. Не скажу, что они к этому спокойно отнеслись. Но это бизнес, и свои обиды нужно оставлять в другом месте.
Не говорили вам – мы же ваши дети, что вы так строго к нам?
Ирина Миронова: Когда Юлю учила всему – я с нее строго спрашивала. Сейчас она благодарна мне за это – она знает все, получила опыт.
Лариса Алдошенко: Артем мне помогал еще со школы – выполнял какие-то строительные работы, он ведь не сразу пришел на должность замдиректора. Но сейчас он знает все от и до. Когда я разговариваю с заказчиками, и они мне говорят: мы хотели бы с Артемом посоветоваться, как он скажет – для меня это дорого стоит, такую гордость я бы не испытывала ни за одного даже самого лучшего сотрудника.
Ирина Миронова: Тут еще такой момент – когда рядом с тобой молодые, они дают очень мощный творческий толчок. Ты вроде бы все знаешь и делаешь, но какая-то свежая мысль тебе в голову просто не приходит.
Если на работе кто-то из сотрудников совершит какую-то серьезную ошибку – вы его можете уволить – а в случае с родным как поступите?
Сергей Миронов: Конечно, увольнять не будем.
Лариса Алдошенко: У нас был случай – у мужа что-то произошло на объекте по строительству. В бизнесе может быть всякое, я понимаю, но помню, я так разозлилась на него – не разговаривала два дня с ним. Но ведь по одному поступку все-таки не судят. Не надо думать, что у нас всегда все гладко – просто каждый делает выводы на основе своего личного опыта.
Если сейчас вы бы открывали бизнес – открывали бы самостоятельно?
Сергей Миронов: Мы ведь начинали по необходимости, чтобы выжить, и у нас были маленькие дети. Конечно, сейчас совершенно другие условия.
Артем Алдошенко: А зачем мне сейчас что-то новое и свое? Я слепил статуэтку, а мне говорят – а ты не хочешь новую слепить. Я эту разбил, и получается все время, что я затратил, все силы – все впустую. Вот если какое-то новое направление – это другое дело.
Сергей Миронов: Когда взрослые люди начинают совместный бизнес, у каждого свои финансовые интересы. У друзей одна ситуация, у супругов может сложиться совершенно другая. Допустим, муж решает себе купить машину, и не говорит жене, в итоге – скандал.
Есть масса негативных примеров, когда один из супругов числится в компании номинально. Кто-то реально работает, а кто-то просто живет на эти деньги. Но у такого бизнеса и у такой семьи нет будущего.
Вы затронули тему доверия, как вы поймете, что близкому человеку можно доверить свой бизнес?
Илья Завьялов: А как вы поймете, что вы человека любите?
Артем Алдошенко: Вопрос доверия близкому человеку очень индивидуальный – бывает, что люди в бизнесе давно, но у них полностью разделено все, а есть другие ситуации. Моя жена, например, даже еще не была таковой официально, а у нас уже было совместное имущество, настолько я ей доверяю. Меня спрашивали – а ты не боишься? Но я знаю этого человека!
Сергей Миронов: Мы, те, кто собрались за этим столом, все же скорее исключение из правил, чем правило. Бизнес вообще вещь очень рисковая. Нет однозначного мнения – работать с родственниками или не работать. В любом случае, если вы на такое решились, сделайте все, чтобы сохранить и ваш бизнес, и добрые семейные отношения.
