В 70-е годы прошлого века живая легенда американского менеджмента и директор компании «Ford» Ли Якокка считался самым высокооплачиваемым наемным менеджером США. Его годовой оклад в компании составлял 970 000 долларов, и вся его карьера – хрестоматийный образец для каждого начинающего топ-менеджера. Автомобили «Форд» стали лидерами продаж по всей стране, а сам автоконцерн получал небывалые прибыли. Но у этой истории есть обратная сторона. Не переносивший соперников владелец компании Генри Форд-II (внук легендарного Генри Форда) решил избавиться от чересчур талантливого управляющего. Впрочем, он увольнял любого, в ком чувствовал угрозу его престижу или власти…
В какой момент владельцу стоит задуматься о поисках наемного директора? Как выстроить отношения «владелец-управляющий» максимально эффективно для бизнеса? И где, наконец, найти второго Ли Якокку? Эти вопросы мы задали нашим гостям: Олегу Калинину, владельцу компании «Тепловые системы», Евгению Дорохову, директору и акционеру Медицинского центра «Лотос» и Надежде Михалевой, управляющей рестораном La Rose D`or.
Когда начинать поиски «топа»?
В отличие от Запада, где культура корпораций и компаний среднего сектора формировалась столетиями, в современной России собственник, или один из владельцев бизнеса, часто лично занимается управлением своей компанией, выполняя функции генерального директора. С другой стороны, каждый из нас знает примеры, когда одну за другой компания терпит неудачу, если ей руководит непрофессиональный топ-менеджер. Казалось бы, а к чему все менять. Создал бизнес – будь за него в ответе. Но все эти рассуждения рассыпаются, когда компания переходит через определенный рубеж или достигает определенных высот. Так нужен ли собственнику управляющий, топ-менеджер, и в какой момент владельцу бизнеса стоит об этом задуматься?
Евгений Дорохов: Классическая модель любого бизнеса чаще всего берет начало в семейном бизнесе. Родственники или близкие друзья начинают какое-то общее дело, делят между собой обязанности, но в какой-то момент, в условиях роста компании, управлять ею без привлечения менеджера становится сложно. Обычно такая потребность возникает, когда штат компании выходит за рамки в 40-50 человек. Так или иначе, ты начинаешь думать о новых направлениях, но чтобы заняться этими новыми проектами, тебе нужно высвободить собственное время, интеллектуальный ресурс, убрать ежедневную рутину. В таких ситуациях уже налаженный бизнес ты передаешь управленцу, а сам занимаешься чем-то новым.
Надежда Михалева: Есть еще и другая ситуация, когда у владельца бизнеса уже есть несколько действующих проектов, и он открывает совершено новое, не связанное с предыдущим направление и не планирует самостоятельно им заниматься. Тогда на новый проект берут непосредственно топ-менеджера-«стартаповца», профессионала, способного развить идею в успешный, приносящий прибыль, автономный бизнес. В идеале – если он сможет не только запустить проект, но и обеспечить долгосрочное развитие предприятия под своим руководством не на один год.
Олег Калинин: Думаю, ситуация в каждом случае будет своя. И их намного больше, чем две. На примере своей компании не могу сказать, что я получил положительный опыт работы с наемным топ-менеджером. Сейчас «Тепловым системам» уже 19 лет, бизнес мы начинали вдвоем с партнером. В какой-то момент я поддался его уговорам, и в компанию был введен человек на должность директора, а мы, как это принято говорить, «отошли от дел». Естественно, что такая должность подразумевает и доступ к браздам правления. А власть, в том числе и финансовая, способна очень легко вскружить голову. С тех пор «чужих» людей у нас нет. Я сам руковожу и пока не могу себе представить ситуацию, при которой я посадил бы в свое кресло наемного топ-менеджера. Если у тебя есть ребенок, и ты считаешь себя ответственным родителем, ты же не оставишь его без присмотра. Бизнес – это то же самое.
Отношения отцов и детей.
Это и правда очень похоже на взаимоотношения отцов и детей. Владелец создал компанию. Он воспринимает ее как свое детище. Он всегда у руля и все держит под контролем. С другой стороны, наемный менеджер, приняв управление, ежедневно вкладывает массу сил в развитие не своего бизнеса. Рано или поздно наступает момент, когда он начинает ассоциировать себя с предприятием и невольно психологически тяготеет к равной позиции. Хотя формально на эту роль он претендовать никак не может. Или оказывается, что владелец имеет привычку руководить всем единолично, и вроде бы, приняв на работу менеджера, постоянно вмешивается в его дела. Сложно ли доверить собственное «детище» наемному управляющему? Как вести себя в случае возникновения разногласий? Смогли бы вы совсем отойти от дел и лишь издалека наблюдать за работой своей компании?
Надежда Михалева: Сложно вывести единую универсальную модель, подходящую для всех. Модель, по которой у меня выстраиваются отношения с собственниками, очень тесная и доверительная. К счастью, мне делегировали не только функционал, но и права (или полномочия). Я могу принимать самостоятельно решения, так как работаю в этом бизнесе с нуля уже восемь лет, и моим решениям владельцы доверяют. Но не всем так повезло. Собственники действительно боятся полностью довериться наемным топам и за этим много сермяжной правды про нашу российскую действительность, про привычку людей брать то, что плохо лежит. И дело не только в простом воровстве. Дело и в том, что потери, которые может понести бизнес в результате некомпетентного и/или неадекватного управления, не всегда возможно будет восполнить.
Другая модель, когда в уже действующую структуру вводится новый человек. И здесь, помимо проблемы доверия, есть еще один большой подводный камень. Был баланс – владелец и команда. Пришел «умный человек» и стал делать «умные вещи». К сожалению, наемные директоры часто входят в компанию на революционной энергии. «Структуру изменить, половину персонала уволить, «новых хороших» набрать, все перестроить – вот тогда мы заживем!» Коллектив может попросту не принять нового директора, оказывать сопротивление, вплоть до саботажа, особенно если у него свое видение на корпоративную культуру, и он пытается ее координально изменить. То, насколько грамотно и плавно вольется топ-менеджер в команду, определит дальнейшую эффективность работы компании.
Евгений Дорохов: Думаю, что во многом, это вопрос полномочий и того четкого регламента, который просто необходим с самых первых дней работы топ-менеджера. Это должна быть система планов и регулярных отчетов. Все это прописывается, обозначаются цели и стратегия. Этот план подписывается собственником, и в рамках этих договоренностей и должен работать топ. Только такая строгая система контроля и следования цели способна выдержать заданный компанией курс. Допустим, если у нас в «Лотосе» вы видим отклонения от намеченных нами стратегий, тут же собирается совет акционеров, и вот тут мы можем «вмешаться» в работу топа – либо направить его каким-то решением, либо прийти к тому, что мы расстанемся. К сожалению, у нас был и такой опыт. Мы приняли на работу руководителя с неплохими исходными данными, но где-то недооценили или переоценили его – коллектив его не принял, и соответственно те задачи, которые мы поставили, не были достигнуты.
Олег Калинин: Вы спрашиваете, всегда ли нужно контролировать наемного директора?Всегда нужно, всегда. Без этого никак. Главное, чтобы это не переросло в манию со стороны владельца, но так или иначе он должен быть в курсе всего, что происходит сейчас на его предприятии, и в любой момент включиться в рабочий процесс. Кстати, на мой взгляд, самые эффективные топ-менеджеры получаются из собственных сотрудников, прошедших карьерный путь и знающих свою работу от и до. Думаю, что смогу доверить дело только тому человеку, с которым пройду огонь и воду, и в профессионализме которого у меня не будет никаких сомнений. Но такого человека я воспитаю сам.
Редкий кадр
К вопросу о кадрах. Поговорите с любым российским собственником, и он объяснит вам, что профессионального и честного управляющего в России найти – сродни чуду. А каждый российский менеджер с легкостью расскажет, что основные проблемы и трудности его организации связаны с недальновидностью владельца, его стремлением вмешиваться в процесс управления, мешать генеральному директору. Как же найти топ-менеджера именно для твоей компании? Того, чьи цели и мировоззрение будут максимально совпадать с твоими собственными.
Надежда Михалева: Каким бы набором компетенций ни обладал наемный директор, если ты делишься видением, описываешь возможности, культуру компании и смотришь при этом своему будущему потенциальному топ-менеджеру в глаза, а они у него не горят – он тебе не нужен! Важно найти именно «своего человека», который был бы не только профессионалом и лидером, но и разделял ваши цели и мировоззрение. Так же как и наемному топ-менеджеру нужно найти «своего владельца» – понять, как эти важные, значимые для владельца, ценности отзываются у него внутри. Надо понимать не только то, «что» хочет владелец, но и «как» он этого хочет. Если ваши цели и ценности максимально совпадают, сотрудничество владельца и наемного менеджера будет весьма продуктивным.
Евгений Дорохов: Безусловно, здесь важно все – и прежний опыт топа, и его рекомендации, и твои интуитивные «звоночки» внутри. Но, думаю, последним определяющим фактором будет его «эмоциональный интеллект». Это способность эффективно разбираться в эмоциональной сфере человеческой жизни: понимать эмоции и эмоциональную подоплеку отношений, использовать свои эмоции для решения задач, связанных с отношениями и мотивацией. Те, кто много лет в бизнесе, на себе почувствовали, что человек может быть очень грамотным и образованным, компетентным в какой-то отрасли, но если с ним невозможно договориться о чем-то, если у вас разное понимание жизни, если мы просто на разном информационном уровне, то по сути с этим человеком толком невозможно иметь дело. И это очень частая ошибка. Вроде смотришь – умница, по всем параметрам соответствует, а с людьми найти общий язык не может, или как переговорщик терпит фиаско.
Олег Калинин: Нужно понимать, для чего в предприятие вводят топ-менеджера. Есть управленцы, которые занимаются только процедурой банкротства, например, есть антикризисные управляющие. А тут приходит, как уже говорили раньше, революционер, и бросает все свои силы совсем не на то, что нужно, да еще и спорит с владельцем. Такая встряска ради встряски не нужна бизнесу, это растрачивание ресурса впустую. Нужно понимать свою задачу, и собственник должен четко ее поставить. Я повторюсь, сейчас я для себя вижу самый оптимальный путь – это вырастить топа внутри компании, пусть даже на это уйдет немало времени и сил.
Евгений Дорохов: На примере московских рынков, кстати, очень хорошо видно, как переходят из компании в компанию одни и те же имена. Читаешь резюме – на одном месте год, два, три, но не более. Такие топы тоже преследуют свою цель – для них важна собственная карьера, таких незаинтересованных людей мы стараемся избегать. И не менее важна репутация, которая осталась с топом с прошлых мест работы. Сегодня все послужные списки и резюме руководящих сотрудников мы проверяем очень тщательно – риски слишком велики.
Ресурс лидерства
Прежде чем владельцу принять на работу компетентного гендиректора, он должен провести работу над собой, психологически дистанцироваться от бизнеса, – уверяют консультанты бизнеса. Но это больше психологический момент. Если вы не готовы отдать бизнес в чужие руки – не жалуйтесь, что вы устали. Если заявили, что уезжаете в Гималаи и управлять бизнесом уже не можете – уезжайте. Главное, чтобы дело процветало. А кто приведет его к этому процветанию – вы лично, ваш управляющий или, к примеру, шеф-повар ресторана, вопрос второстепенный. Важно, что бизнес идет вперед.
Сказать, что для бизнеса лучше – владелец-управляющий или беспристрастный топ, сложно. Да у нас и не было такой задачи. Любая организация на каком-то этапе своего развития начинает требовать включения в процесс компетентных специалистов и менеджеров. И чем более масштабен бизнес, тем большее количество специалистов высшей квалификации требуется. Собственник – это душа компании, скажете вы. Но с такой же душой и участием к вашему бизнесу подойдет человек, который проникнется преданностью к делу и использует весь свой опыт покорения вершин, чтобы ваш бренд вышел в лидеры рынка.
Топ-менеджер делит с владельцем только прибыль. Владелец разделяет не только прибыль, но и возможные убытки. Это человек, который всегда рискует – своими деньгами, людьми, компанией. Многие хорошие эффективные топы не способны создать собственное дело. Так же как и многие владельцы бизнеса не созданы для рутинной ежедневной работы с бумагами и способны мыслить только глобальными идеями.
Мы начали с исторического примера. Есть еще один – не менее яркий и показательный. В 1985 году Стива Джобса выгнали из собственной компании, исключив из числа акционеров. По какой причине? – его внутренняя политика в то время просто разрушала бизнес. Он ушел из Apple и создал новую компанию NeXT, затем возглавил и привел к успеху знаменитый Pixar. Получив бесценный управленческий опыт, спустя несколько лет Джобс снова вернулся в Apple. И сделал этот бизнес компанией №1 в мире.
